Supervisores bancarios, supervisados y sesgos

Febrero de 2025 Aunque John Maynard Keynes, Herbert Simon o el propio Adam Smith, que para muchos autores es el primero de los economistas conductuales (o finanzas del comportamiento -Cano, 2024), experimentan con esta rama del conocimiento, el punto de partida de la psicología aplicada a la conducta económica es la teoría prospectiva de Kahneman y Tversky (1979).

En su artículo denominado "Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk" realizan una crítica de la teoría de la utilidad esperada como modelo descriptivo de la toma de decisiones bajo incertidumbre, desarrollando un modelo alternativo, denominado teoría prospectiva, de las perspectivas o de la aversión a las pérdidas, que bien se puede aplicar para explicar las relaciones y la toma de decisiones entre supervisores bancarios y supervisados.

Las elecciones entre perspectivas arriesgadas (por perspectivas arriesgadas podemos entender la interpretación de ciertas normas o guías bancarias no suficientemente explícitas o con margen para la discrecionalidad o el cumplimiento o no de determinadas indicaciones, recomendaciones o expectativas de la supervisión) muestran varios efectos generalizados que son incompatibles con los principios básicos de la teoría de la utilidad:

• Los agentes económicos infravaloran los resultados que son meramente probables en comparación con los resultados que se obtienen con certeza, aunque el valor de estos sea inferior. Esta tendencia, denominada "efecto certeza", contribuye a la aversión al riesgo en las elecciones que implican ganancias seguras y a la búsqueda de riesgo en las elecciones que implican pérdidas seguras: posibles incrementos de los requerimientos supervisores cuantitativos -de capital o liquidez- o los cualitativos.
• Por otro lado, la teoría de las perspectivas aporta otros dos aspectos fundamentales. El "punto de referencia" que se puede identificar con la expectativa media con respecto a un beneficio/coste determinado. Este puede ser el precio habitual de un bien o el sueldo mensual: la referencia por parte del supervisor a un grupo de comparables con un hipotético modelo de negocio similar que presentan unos determinados valores en sus indicadores de fortaleza financiera. La "sensibilidad variable" hace referencia al hecho de que nuestra sensibilidad a las pérdidas disminuye a medida que el punto de referencia aumenta.
• Asimismo, la teoría justifica el denominado efecto de "dotación", que hace que las personas demos un mayor valor u otorguemos mayores consecuencias de las que objetivamente tiene a elementos, episodios o circunstancias por motivos emocionales (diálogo supervisor), o que valoremos más las cosas que ya poseemos o con las que nos sentimos conectadas ("dotación") que las cosas que podrían ser parte de esa "dotación": como consecuencia de una decisión fallida que podría provocar una pérdida de solvencia o liquidez o un desprestigio ante el supervisor...

La teoría de las perspectivas también es útil para predecir la conducta en el ámbito de la psicología de las organizaciones. "[...] El enfoque conductista ofrece la oportunidad de desarrollar mejores modelos de comportamiento económico incorporando ideas de otras disciplinas de las ciencias sociales [...]" (Thaler, 2016).

Los efectos anteriores bien podrían ser el origen de una cierta preferencia a la hora de cumplir, en condiciones de incertidumbre sobre las consecuencias en caso de incumplimiento, la interpretación más ortodoxa de las normas o guías bancarias no suficientemente explícitas o con margen para la discrecionalidad o el cumplimiento menos conflictivo o frentista de determinadas indicaciones, recomendaciones o expectativas de la supervisión por parte de los supervisados para evitar un daño mayor, bien a la entidad (mayores requerimientos cuantitativos de solvencia o liquidez, o mayores requerimientos cualitativos) bien respecto a la responsabilidad que asumen administradores o ejecutivos.

Para completar los impactos conductuales Ees et al. (2009), a partir de investigaciones de Cyert y March (1963) incluidas en "A behavioral theory of the firm", introducen conceptos como:

• La "racionalidad acotada": la toma de decisiones en los consejos de administración exige simplificar las reglas de decisión, ya que la complejidad del entorno empresarial hace imposible comprender completamente todos los vínculos entre las variables que rodean a las entidades. La racionalidad limitada no implica necesariamente no intentar maximizar la utilidad, solo que no pueden hacerlo debido a las limitaciones en sus capacidades para la toma de decisiones (Simon, 1955; March y Simon, 1958; Cyert y March, 1963).
• El "comportamiento satisfactorio" y la "búsqueda problemática": los actores tienden a aceptar opciones o juicios que son "lo suficientemente buenos" en función de sus necesidades actuales más importantes en lugar de buscar soluciones óptimas. El "comportamiento satisfactorio" se basa en la observación de que los administradores se preocupan principalmente por problemas inmediatos y soluciones a corto plazo, algo que generalmente se ha denominado "búsqueda problemática" (March y Simon, 1959; Cyert y March, 1963).
• Creación de rutinas para la toma de decisiones: las rutinas pueden verse como soluciones satisfactorias a problemas que pueden reproducir competencias adquiridas por medio de la experiencia, que luego se pueden repetir a lo largo del tiempo (Ocasio, 1999; Zahra and Filatotchev, 2004). De hecho, el supervisor fomenta la creación de estas rutinas como manera de fortalecer el gobierno corporativo, incluso, facilita algunas como el análisis de la idoneidad.
• La negociación política en el contexto de las empresas como coaliciones de grupos de interés: "[...] las organizaciones pueden describirse como sistemas políticos complejos organizados en coaliciones. Los socios de la coalición pueden tener preferencias y objetivos distintos, lo que hace que la negociación sea una práctica común [...]" (Cyert y March, 1963). Aquí, sin embargo, el supervisor tiende a "poner de su parte" a consejeros independientes en sus conflictos con los dominicales, a convertirlos en su "primera línea de defensa".

Para Ees et al. (2009) los administradores y ejecutivos rara vez basan la toma de decisiones en un cálculo general que tenga en cuenta todas las posibles consecuencias de sus decisiones. En cambio, si se reconocen que se desencadena una búsqueda de posibles soluciones que termina cuando se encuentra una solución "satisfactoria". Además, los actores confían en rutinas y heurísticas que les proporcionan soluciones y procedimientos fácilmente disponibles para la toma de decisiones. Por último, la resolución de conflictos y la formación de objetivos se consideran el resultado de un proceso continuo de negociación política entre los miembros de las coaliciones. Esta conceptualización del comportamiento real de la toma de decisiones en los consejos de administración representa una alternativa al enfoque clásico que considera que los administradores y ejecutivos deciden racionalmente cómo alcanzar un determinado objetivo consensuado, igualmente de manera racional, y definido a priori. De ahí que el enfoque conductual ayude a explicar mejor las dinámicas de la toma de decisiones en las entidades de crédito, tanto en sus dinámicas internas como con los supervisores.

En esta línea, otro de los sesgos a tener en cuenta es el llamado "efecto lealtad" de los administradores ejecutivos y de los administradores independientes hacia su consejero delegado o presidente (Morck, 2004). Diversos estudios ponen de manifiesto que independencia de algunos administradores se encuentra muy comprometida desde el momento en el que son seleccionados inicialmente por estas figuras.

No obstante, también nos podríamos encontrar con políticas públicas dirigidas a satisfacer expectativas de los supervisados (Cooper y Kovacik, 2012). Los reguladores o supervisores podrían elegir políticas o actuaciones que tuvieran en cuenta las recompensas a obtener del supervisado, que pueden facilitar apoyos políticos frente al bienestar a largo plazo (fortaleza financiera). Una heurística errónea podría llevar a reguladores o supervisores a adoptar políticas más cercanas a las preferencias de los supervisados de lo que lo harían en caso contrario. En este caso, podría darse que la estructura de incentivos de los reguladores o supervisores recompense a quienes adoptan políticas o acciones convenientes ya sea intencionadamente (por satisfacer al supervisado) o accidentalmente (debido a una racionalidad limitada).

Entre los sesgos sería muy perjudicial que el "sesgo de autoridad" se instalara en demasía en las relaciones entre supervisores y supervisados. En presencia de este sesgo, determinados escalones en la estructura de supervisión optarían por creer más a los inspectores, por el hecho de ser "el inspector", que a los supervisados, por el hecho de ser "el supervisado". De alguna manera la gran cantidad de informes que las entidades suministran a la supervisión debería ser una manera de contrarrestar la posibilidad de que este sesgo comprometa las relaciones entre ambos colectivos.

Sin embargo, los sesgos conductuales no se limitan a los sesgos cognitivos (y a los sesgos emocionales), muchos fenómenos conductuales se explican mejor por el llamado sesgo político que por los sesgos cognitivos. "[...] El sesgo cognitivo es solo la mitad de la historia en la ciencia del comportamiento. El sesgo político es la otra mitad [...]" (Flyvbjerg, 2021).

• El "sesgo político" o la "tergiversación estratégica" es una racionalización empresarial del famoso principio de Maquiavelo "el fin justifica los medios". La tergiversación estratégica puede atribuirse a problemas de agencia y presiones político-organizativas, asociadas a la perspectiva de los grupos de interés, pero también a presiones supervisoras, relacionadas con el enfoque de la doble independencia, en casos como, por ejemplo, incrementar sensiblemente recursos e inversiones para competir por mejorar la cuota de mercado, modificar parte de modelo de negocio o enfrentar una determinada operación corporativa que pudieran comprometer, a juicio de los supervisores, la fortaleza financiera deseable de la entidad a corto plazo. "[...] La tergiversación estratégica es un engaño deliberado y, como tal, es mentir, por definición [...]" (Flyvbjerg, 2021).

Cuanto más impacto, real o aparente, tenga un proyecto sobre la competitividad y/o la fortaleza financiera de una entidad de crédito, más atención concentrará de los administradores y ejecutivos y, en consecuencia, también de los supervisores, por lo que habrá más oportunidades para presiones político-organizativas y/o supervisoras. El sesgo se materializaría en que administradores, ejecutivos y/o supervisores, cada uno en su rol, podrían hacer que el impacto de la decisión se viera mejor o peor de lo que realmente es, según el sentido de las presiones.

Mientras que en las decisiones de escaso impacto o peso competitivo o prudencial, probablemente, dominarán los sesgos cognitivos, en las decisiones de un alto impacto las presiones de administradores y supervisores para acometerlas o no podrían depender de una combinación de intuición acerca del éxito de la decisión y de potenciales consecuencias sobre la responsabilidad reputacional, personal o penal, más que del gobierno corporativo y de la formación, información y asesoramiento externo aplicado para tomar la decisión.

En cualquier caso, no podemos pasar por alto que el "sesgo político" o cualquiera de los otros sesgos (incluidos en la tabla 1), podrían estar ejerciendo una influencia notable y se encontrarían presentes en la toma de decisiones de administradores y ejecutivos bancarios y en las relaciones entre estos y sus supervisores.

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Bibliografía
Cano, D. (2024), "Fundamentos de Economía Financiera. Gestión de carteras y finanzas del comportamiento", Córdoba (España): Almuzara, pp. 323-359. ISBN: 978-84-10521-97-1
Cooper, J. C. & Kovacic, W. E. (2012), "Behavioral economics: implications for regulatory behavior", Journal of Regulatory Economics, 41, pp. 41-58. https://doi.org/10.1007/s11149-011-9180-1
Cyert, R. M. & March, J. G. (1963), "A Behavioral Theory of the Firm", Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.
Ees, H. V., Gabrielson, J. & Huse, M. (2009), "Toward a Behavioral Theory of Boards and Corporate Governance", Corporate Governance: An International Review, 17(3), pp. 307-319. https://doi.org/10.1111/j.1467-8683.2009.00741.x
Flyvbjerg, B. (2021), "Top-Ten Behavioral Biases in Project Management: An overview", Project Management Journal, 52(6), pp. 531-546. https://doi.org/10.1177/87569728211049046
Kahneman, D. & Tversky, A. (1979), "Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk", Econometrica, 47(2), pp. 263-292. https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Behavioral_Decision_Theory/Kahneman_Tversky_1979_Prospect_theory.pdf
March, J. G. & Simon, H. A. (1958), "Organizations", Administrative Science Quarterly, 4(1), 99. 129-131. https://doi.org/10.2307/2390654
Morck, R. (2004), "Behavioral finance in corporate governance - independent directors, non-executive chairs, and the importance of the devil´s advocate", NBER working paper series, 10644. http://www.nber.org/papers/w10644
Ocasio, W. (1999), "Institutionalized action and corporate governance: The reliance on rules of CEO succession", Administrative Science Quarterly, 44(2), pp. 384-416. https://doi.org/10.2307/2667000
Simon, H. A. (1955), "A Behavioral Model of Rational Choice", The Quarterly Journal of Economics, 69(1), pp. 99-118. https://doi.org/10.2307/1884852
Thaler, R. H. (2016), "Behavioral Economics: Past, Present, and Future", American Economic Association, 107 (7), pp. 1577-1600. https://doi.org/10.1257/aer.106.7.1577
Zahra, S. A. & Filatotchev, I. (2004), "Governance of the entrepreneurial threshold firm: A knowledge-based perspective, Journal of Management Studies", 41(5), pp. 885-97. http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-6486.2004.00458.x
Zahra, S.A. & Pearce, J.A. (1989), "Boards of directors and corporate performance: A review and integrative model", Journal of Management, 15, pp. 291−334 (June 1989). http://dx.doi.org/10.1177/014920638901500208

Documentación complementaria:
Tabla 1 Principales sesgos de comportamiento en la gestión empresarial